Příspěvek „Důvěra, týmová spolupráce a individuální přístup jsou hlavní ingredience úspěšné firmy“

19. 11. 2020 • RozhovoryMarta Čtvrtníčková

Jedním ze služebně nejzkušenějších kolegů je projektový manažer Michal Gajdička. S Michalem jsme se tentokrát podívali na firemní kulturu. Jak se vyvíjí v čase a jaké změny přinesl přesun práce z kanceláří do našich domovů, se dozvíte na následujících řádcích.

Změny jsou katalyzátorem vývoje

Michale, co podle Tebe definuje firemní kulturu v Assistu?

Firemní kulturu určují zejména postoje a hodnoty lidí ve firmě. A to napříč celým týmem, od vedení společnosti a jeho dlouhodobé vize, po posledního řadového zaměstnance, jejich sdílení a vzájemné působení.

Nejdůležitějšími body, které naši firmu podle mě charakterizují, jsou důvěra, týmová spolupráce a individuální přístup. Bez oboustranné důvěry, jak směrem k manažerům a vedení společnosti, tak například směrem k nejnovějším členům týmu, bychom nedosahovali dlouhodobých výsledků ani stabilního růstu, jaký se nám za poslední dekádu daří. Na základě důvěry a pocitu sounáležitosti s týmem může vznikat vyšší angažovanost jednotlivých jeho členů.

Působíš v Assistu již 12 let, vnímáš nějaké změny v samotné kultuře?

Klíčové principy, které jsem výše zmínil, zůstávají dlouhodobě neměnnými základními kameny. A to je dobře. Protože konzistence, stabilita, transparentnost zajišťuje pro členy týmu, ale i naše klienty, tolik potřebný pocit jistoty.

Samozřejmě s růstem týmu a změnami v našem oboru došlo k růstu důležitosti dalších jmenovatelů jako autonomie samostatných týmů, ještě větší důraz na osobní rozvoj jednotlivých členů a komunikativnost uvnitř i vně firmy.

Celé bych to tedy shrnul do věty – na pevném základě postaveném na důvěře rozvíjíme firmu a tým směrem ke svobodě a otevřenosti.

Málokdo vydrží být loajální jedné firmě více než dekádu, cítíš na sobě nějaké změny?

Celá moje mise v Assistu je v podstatě posloupností změn. Definice práce v IT poslední dekády je neustálá inovace i revoluce – technologií, principů, metodologií, přístupů a procesů. Je skvělé, že prostor pro změny, učení a posun vnímáme jako jednu z priorit.

Kde nejčastěji pramení změny, které ovlivňují Tvou práci projektového manažera?

Měnící se požadavky klientů, měnící se technologický background IT projektů, měnící se očekávání zaměstnanců. Je toho hodně a dalo by se o tom hovořit dlouho. Důležité je, že změnu přijímáme jako fakt, nemá smysl bojovat proti ní, ale naopak se snažit z ní vytěžit profit pro tým a celou společnost.

Každý projekt, změny v procesech apod., by měly a mohou přispívat ke zlepšení firemní kultury, ale začít musí každý nejprve u sebe. Vztahy na pracovišti dotváříme všichni svým chováním a postojem. Mým úkolem je podporovat prostředí otevřenosti, transparentnosti, spravedlnosti a pozitivní motivace, které každou změnu musí doprovázet.

Dá se při práci na dálku udržet vybudovaná firemní kultura, případně co je podle Tebe klíčové pro uchování týmového ducha a pracovního zápalu?

Určitě dá, ale klade to větší nároky na tým, zejména na střední management. Základem jsou kvalitní vybavení a stručně a jasně stanovená pravidla pro komunikaci. Nám například velmi pomohlo zavedení Slacku paralelně k existujícím platformám.

Pro mě jako projektového manažera je klíčovým faktorem slovo respekt. Respekt k situaci každého člena týmu, jeho potřebám a individuálním schopnostem. A v neposlední řadě i umění dávat zpětnou vazbu bez bezprostředního osobního kontaktu, což je bod, na kterém neustále pracujeme.

S kolegy jste byli zvyklí vídat se osobně každý den. Nyní už je to víc než půl roku, co jste se s některými neviděli tváří v tvář. Ovlivňuje tato skutečnost týmové výkony?

Samotná dlouhodobá práce na home office nemá bezprostřední vliv na výstup pro klienta. Kde jsme museli, stejně jako řada dalších firem v odvětví, zbystřit, byly způsoby, jak zachovat a udržovat týmového ducha, kooperaci a synergii, které bez osobního kontaktu trpí nejvíce. Jistý pocit izolovanosti v nás home office vyvolává, a s tím je třeba se poprat.

Co je důležité, že neexistuje jeden ideální způsob pro celý tým, ale spíše řada opatření cílených na jednotlivé typy zaměstnanců, které ale dohromady působí správným směrem. Jak jsem zmínil, výkonnost týmu v krátkém období při kompletním a okamžitém přepnutí do módu HO nebyla, alespoň v našem případě a naštěstí, tolik dopadena. Navíc to, co je ztraceno kvůli fyzickému rozdělení členů týmů, bylo, jak se zdá, kompenzováno jejich vyšším nasazením. Zjednodušeně řečeno ten, komu jde práce od ruky v kanceláři, bude výkonný i při práci z domova.

Pokud bychom ale chtěli tento stav absolutního HO ponechat dlouhodobě, musíme změnit některé ze zaběhnutých postupů pro středně a dlouhodobý rozvoj, a také skladbu některých týmů. To s sebou přinese i vyšší nároky na HR, management a lead developery. Ale jak jsem již říkal, změny jsou katalyzátorem rozvoje a přizpůsobit se jim, nebo je dokonce aktivně vyhledávat, by mělo být krédem moderně smýšlejících firem.

Co vyhovuje nejvíc Tobě na home office?

Asi jako každému, ušetřený čas dojížděním do práce, protože nebydlím ve vnitřní Praze. Mám štěstí, že jsem si mohl zařídit domácí kancelář, ale i přesto se těším, že se jednou opět vrátíme, alespoň na část týdne, do práce v kanceláři.

Děkujeme za rozhovor!